Анастасия Пахомова Когда в одной датской организации решили вплотную заняться вопросами управления и лидерства, работа с командой девяти топ-менеджеров была явно приоритетной задачей.
Проблемы были переданы всем членам команды в письменной форме и послужили основой для проведения командного коучинга. В качестве примеров основных проблем можно привести следующие:
обеспечение более благоприятной среды для обучения в команде;
стимулирование обсуждения различных вопросов друг с другом в повседневной работе;
более четкое разграничение ролей и распределение ответственности между отделами, в том числе на уровне рядовых сотрудников;
более интенсивная обратная связь (в обоих направлениях) с генеральным директором как с лидером команды; более ясное определение вклада каждого отдела в деятельность всей организации;
изменение структуры проведения совещаний и характера обсуждаемых вопросов;
более четкое понимание роли организации сначала членами команды, а затем и внешними заинтересованными лицами;
определение сроков решения различных вопросов и запуска проектов внутри организации.
При запуске программы большинство членов управленческой команды были уверены в том, что задуманное полезно и необходимо. Некоторые испытывали нервозность, но ясная и доступная информация и создание общих основных правил во время первого раунда личных встреч с коучем перед окончательным утверждением программы сделали свое дело и заложили хорошее начало.
Работа продолжалась год. Всем менеджерам было предложено продолжить индивидуальный коучинг. Восемь из девяти менеджеров согласились на это, по крайней мере, на следующие полгода. Что касается содержания этого следующего этапа программы коучинга, новые проблемы для обсуждения мог предлагать как коуч, так и каждый из менеджеров.
Основной вывод состоит в том, что эта модель работает! Благодаря коучингу, направленному на создание синергии и на развитие организации посредством выявления и решения проблем, развитие организации пошло быстрыми темпами.
С самого начала было оговорено, что в данном случае не было необходимости в стандартных для тренингов команд мероприятиях, которые часто оставляют хорошие впечатления, но не всегда помогают создать благоприятную для обучения атмосферу или внедрить приобретенный опыт в повседневную работу. В данном случае команде было необходимо научиться работать вместе более эффективно, обеспечить свой вклад в развитие организации, научиться применять новые методы и основное внимание обратить на совершенствование лидерских качеств
Единственная настоящая сложность для команды заклю чалась в необходимости придерживаться строгого графика в проведении регулярных еженедельных совещаний, в то время они работали в динамичной и непредсказуемой политической среде.
Если вы хотите создать благодатную почву для совместного обучения, необходимо находить время для диалога.
Наконец, следует отметить, что модель совмещения командного и индивидуального коучинга эффективно действует и стимулирует создание синергии в развитии организации.
